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因需设岗(管理:岗位梳理和标准对照)
日期:2019-09-18 浏览

        现在企业大量存在的问题是理念落后,工作不规范、不到位,制度、政策不明晰、不准确导致无法执行,最终我们的管理基本上是随意的、凌乱的。出现这种现象的原因,归根结底是工作分析没做好。因为工作分析、岗位分析是开展所有工作的基础,也是人力资源管理的基础。每个工作、岗位,必须对工作规范和具体内容进行明确(包括所需要的各种能力,一技这些工作条目之间的相互关系),作为管理工作的依据,这样工作才能正确、有效。

       岗位梳理其实就是根据组织架构和业务流程,对部门、岗位进行职责梳理和作业流程梳理,通过对工作量适当的合并来解决由于历史原因产生的权责利关系,最终让岗位设置、岗位职责与战略目标相匹配,人力资源得到充分运用,岗位责权利明晰,工艺流程和人员精简,减少扯皮、怠工、浪费的不良现象。

       岗位流程的作用很多,既能为人才配置、培训发展、梯队建设、提高效率、节约成本的很好手段。

       记得有一次,一个部门经理老李找到我,说:“事业部总经理接到总裁命令,在事业部内全面推行减员增效,但我这里不仅不需要减员,还要增加编制、增加人员。因为原来我们这几个人制作内部生产运营分析,现在要增加外部行业动态监控,还有竞争对手的经营状况分析,我需要加2个人做。”

       听到他抱怨,我就想到了另外一件相关的事情,总裁的办公室和老李的部门离得很近,总裁每次都看到他手下的几个人在说笑、上网购物、还了解到其他部门也一样。如果大家的工作都这么轻松,说明下面的管理一定出了问题。于是我们决定进行集团性质的岗位梳理和工作分析,以期达到减员增效的目的。

       所以这件事老李不说,我也知道。我问老李:“你的手下满打满算,一天工作几个小时?够4个小时吗?边工作边玩,不工作也玩,如果是高效率的办公,估计2个小时就做完了事,不是吗?”老李说:“但他们的工作很重要,给我新增加了工作内容,我当然要加人了,难道不是吗?因事设岗嘛!”我说:“当我们想安排人的时候,总能找到一堆重要的东西可以做,但缺少的是没有去想原来的人能不能做这些新的重要的工作。你有没有进行工作分析,到底他们的工作难度和强度有多大?如果他们做不了这些所谓的新的重要工作,那说明他们的知识结构、能力水平还欠缺,要么让他们尽快学习抓住这个机会,要么干脆换人。管理界流行一句话:3个人那4个人的工资做5个人的活。这样个人收入绝对值高了,个人价值也提升了,难道这样的减员增效大家不欢迎吗?老李问:“那这么多工作要是减掉2个人,怎么分工呀?”我说:“这就是岗位梳理和工作分析了,我们需要用专业的知识和技巧对工作职责和流程进行重新整理和分配,这两个月集团会协助大家做这项工作。”

       那么我们什么时候需要做岗位梳理和工作分析呢?一般出现下列现象时就需要进行这项工作。

      ①新公司、新部门成立,新岗位、新员工确定,需要确定工作内容时。

      ②发生重要变革时,特别是组织机构、制度、工作流程、工艺流程(新技术、新工艺)发生变化时。

      ③想优化或想提高绩效时。

      有一次一个公司的HR对我说再做考核时,总是提取不出来KPI指标,感觉很多工作是他们的责任,又不是他们的责任。很多时候一项工作,几个岗位都有责任,根据考核原则,管理什么考什么,能控制什么考什么,于是就不知道这项工作考谁了。我对他说如果让我去提取,我也不会,因为这是岗位职责出了问题,需要进行工作分析。根据管控体系进行自上问下的梳理,才能明确各岗位的职责。有了这些明确的工作职责和任务,工作要求和结果也就出来了,这就是做考核时KPI指标的提取依据。