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武林绝学,与细微处见成败(绩效技巧:部分关键点操作)
日期:2019-09-20 浏览
      当然前面讲的是针对工作经济市场中占80%的中小企业,甚至是微型企业要做的绩效考核、因为本文面对的就是这类企业的HR工作者,也是面对刚从事HR工作不久的对象,所以还是很有用的。而对于大公司和特大集团,它们都有很完善的绩效考核,这些事项就是绩效开合的细节操作。

      对于中小企业的考核,特别是起步阶段的绩效考核,是否能够成功,除了上方宝剑的使用外,还有一些操作中的细节是众多HR最想知道的,这里我列举一些考核操作的具体步骤和环节,供大家参考。

     ①在实行任何绩效考核前,要注意两个方面:软环境和硬环境。软环境是人,是老板的全力支持,这是上方宝剑,相当重要;然后是人员素质,特别是中高层的素质和人资的专业素质,即你有没有驾驭这套体系的能力。关键点在于能够预料和把握地位,此外中高层对人事的认可和对考核的理解,这也是关键!还有硬环境(与软硬分类认识或有不同),绩效认同程度是与薪酬和岗位变动相关联的,考来考去不变的话,没人理会;还有就是运营指标等数据是否成熟,如果这些都没有,哪里来那些量化指标?还有就是核算和预算、成熟的经营目标管理,如果没有这些,不如不做。以上所述归纳一下,即绩效管理的成功实施,需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。

     ②有了上方宝剑,你还必须得有能力用上方宝剑。这在上一节中有详细的讲解,这里不再多说。提示一点,大家一定要将老板能“用”就“用”,并且大胆地“用”,这样对绩效考核的质量和过程很有保证,对公司有好处,对老板本人有好处 ,对我们绩效考核的实施者更有好处。

     ③开始做事。不管你用什么考核方法,都要抽取KPI,如果你能抽出来,并且抽得准确,那就成功了一半。从哪里抽?怎么抽?价值树、职位说明书、关键成功因素、“鱼骨图”分析法、BSC等这些方法都能用,关键是我们在做的时候用来没有。我一直有一个很不解的问题:我直接考了人力资源管理师二级,可职位说明书是在三级课本上学的内容,试想一个刚入行的人事专员,如果让她做岗位说明书,肯定会难为死她。从现实的工作中通过分析做岗位说明,需要太高的分析力、逻辑思维和概括力,她即便能做出来,我认为也是很困难的!犹如大家以为招聘是六大模块中最简单的一样,其实不是。那么这样的岗位说明书能帮考核多大的忙?由此,这第三点——提取KPI,是关键中的关键。

     ④目标分解。这个在大公司你不能做,那时董事会、经营会上的产物。这里我要提到的是如果有变化,比如实行新的房产政策,公司在运营上遭受大的冲击,你怎么重新分解好调整?即便突发因素特别大,小的影响我们还是需要调整的,你又怎么做?还有就是该调整时没有调整(三个季度还没完成全年任务的50%),你怎么处理预定目标和结果?考核中预定目标的分解和调整更关键。

     ⑤个人和团队。如何处理团队业绩和个人业绩间的关系也是一个关键因素,如处理不好,考核就会引起地震。如何运用强制分布法?如果不进行强制排序,可能会因为部门特性和人员性格导致尺度不一而让考核结果失效。比如同样是各部门进行工作能力态度的民主测评,因为销售部门的都是外向型人员,彼此关系处得相当好,对外还习惯了左右逢源,大家嘻嘻哈哈的,都给对方很高的分数;而技术部和财务部的,大家都很内向,谁也不服谁,办事细致严谨,很明显就会拿考核尺度衡量再衡量,得到的分数都会偏低。不进行强制排序,说不过去,也不科学;但如果进行了,也是问题。比如同样是销售部,销售一部比销售二部高分为的测评结果多很多,如果进行强制分布,我相信销售一部不愿意。因为他们本来就好,工作的时候上下拧成一股绳,业绩也好。这是个问题,也是HR工作者根据经验分析情况、掌握火候的关键点。

      对于绩效管理来说,有太多的内容需要讲解,但针对绩效考核本身这个主要环节,前面讲的其实是操作过程,是没有经验的HR需要注意的。

     如果真没有ERP、预算、经营目标分析,也能考核,就用KPI。这样的公司在中国还是很多的。