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人才梯队建设保障机制
日期:2019-09-23 浏览

       要想保证人才梯队工作正常进行,除了对人才梯队的管理外,还要对人才梯队进行周边维护和相关保障,比如以下几个放面。

       一是对公司领导和人才的直接上司进行相关的管理,务必保证用心支持,不会出现反对和应付。最好的方式就是对他们进行奖罚挂钩,对业绩、职位、薪水全方位挂钩,而且用制度形式去约束。

       二是人才梯队建设需要配套的用人机制和企业文化理念的宣贯(宣传和贯彻)作为保证。仅有制度是不够的,还需要把投资于人的理念进行贯宣,确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。

       三是对人才梯队建设要做特区管理,在金钱上、组织上、感情上进行特殊设置,比如储备人员的定额补助,定期座谈和交流,批出一些岗位供实习,允许一些人直接晋升和调动。

       如果我们的人才梯队建设做的是岗位替代型的,那原领导一定不让你站在他的肩上。如何让,是一个管理难点;不仅让站,而且帮助你站得更高,这更难做到,因为人都是自私的。所以很多公司采取了对导师及帮助储备人才发展的人进行激励的措施。比如,我们可以将这些与他的晋升(人才梯队目标完不成不予晋升)、荣誉(跟着他干就学不到只是,也不教)、工作(没有助手,或者助手不行导致没有人帮助他工作)、收入(没有带人才就扣钱,带出徒弟奖励钱)挂钩。其实如果我是“导师”,我不用激励照样愿意,因为我有了带团队的机会、荣誉,还有了支持自己工作的“自己人”。

       比如企业的技术、研发中心,大多数情况是这些技术掌握在极个别人手里,公司常常因为“辉煌”人物的离开而退步一大截。老板为了避免出现这种情况,只能一直供养,这是一个人事问题,也是领导很关心的问题。最好的处理方式很显然不是供养,而是让他们发挥余热,真心地向下传授。公司在这一点上要补贴,学徒在感情上也要补贴,绩效上也要考虑团队的力量。如果其一方面吃亏,就做不了。所以在推行过程中,这个保障机制没建好,尽量不要乱来,一次事情办不好,就再也没有学习的机会。

       关于人才梯队建设问题,还有一些方面需要大家注意,在这里简单提示一下。

       ①人才梯队资源池的“容量”到底有多大,每个岗位配多少人,是大家常常考虑的问题。要不要每个岗位后面配1个或2个人,这要考虑离职率和岗位扩张或缩小情况,还要考虑成才率。甚至有些岗位是不需要的,因为它靠的不是下面接替,而是轮岗,或者必须要求外招(有些公司对销售就有如此规定),这些受到我们的企业文化影响。

       ②人才梯队资源池是“活水”管理,中途既可以进又可以出。要避免进入的人才存在侥幸心理、不思进取,也要避免挑人才入池的时候“看走眼”、挑错了人,还要避免人员个人的异动导致我们工作很被动,比如辞职、提前晋升、转岗、放弃等情况发生。

       ③人才梯队的目的不一定是接班替代,实际意义是保证岗位不断档,更保证人才的能力水平整体提高。企业通过人才梯队中的“资源池”管理不断地培养后备人才,不断地筛选后备人才,大浪淘沙,周而复始,从而不断地提高企业后备人才能力的“水平面”。

        ④对于核心人才特别是技术人才需要注意,指派业务骨干担任师傅,进行岗位绑带。一般认为人才梯队建设主要的作用和目标就是无盲区、不断档,其实这对技术人才梯队更实用,用人才梯队建设打破技术垄断这个诟病,保证专业人才的发展,一技企业重要岗位和工作的继承和提高,否则就接替不上,更不要说创新。

        ⑤人才梯队建设主要解决无缝对接问题,如果有了岗位见习或助理,有了轮岗,就可以不设试用期。

        ⑥不承诺分配方向,就是对所有培训岗位都要设置1:3的比例,不能因为岗位对等而出现更多的问题。有的公司把人才库的编制交由人力资源中心直接管理,以减少所属部门的阻力。

还有一个小技巧,是对人才培养的一个创新,比如让所有储备人才做结业的课件和课题,不仅能看出他们能力的提升和真实能力到底怎样,同时能对实际工作问题做很好的探究和发展;另一个作用是他们本身已经成为师兄,能帮班主任培养传带下面的人,因为他们已经有经验,没有抵触情绪,大家都是刚出来的新人,同病相怜。在人才进入池子时就留下作业,出来时交作业,不达标的不能出来。

        ⑦考核与约束。因为我们投入更多,所以对后备人才的考核有更高的业绩标准,同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失,需要他们与公司签订更长期的聘用合约,进行考核和约束。

        ⑧人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果,分析问题所在,并进行改善。

        ⑨建立类别、层级。一般按照职位类别和通道进行分类,比如管理类、技术类、操作类(待考察重新命名)。层级一般为个级别的梯队,比如高管储备阶层(由优秀经理组成)、经理储备阶层(由优秀主管组成)、员工储备阶层(由优秀员工组成)。

        ⑩进储备库原则和标准要清晰。从人才梯队建设系统模型中可以看出,人才区分的机制来源于任职资格体系(前面讲的岗位胜任力模型)和实际绩效体系。只有具备任职资格且达到一定绩效水平的员工,才能够进入“资源池”,还要记住前面提到的“标准是活的”。通过公司等企业的一个共同的特点是:规模大,业务持续发展,人才是驱动绩效的利器。它们均在梯队建设方面不遗余力,投入了巨大的人力和财力。